第一部分：憲法
如果你只記得這部分，你就知道我們如何工作。
一切之下的根本理念
我們試圖理解什麼是真實的，基於此理解進行建構，並在證據改變時改變我們的想法。
現實告訴我們什麼是真實的。我們的使命告訴我們什麼是值得做的。
我們的使命是讓人們及其代理人對其世界有共同、可信賴、可修改的理解，讓所學得以累積，而非消失。
理解只有在改變我們的作為時才有用。看清楚是工作的開始，而不是結束。
看清楚。決定什麼重要。行動。
這些是 Siftable 人員和代理人的運作規則。
他們的能力、權限、責任和決策權威不同。但對於證據、誠實、出處、不確定性、矛盾和修正的標準並無不同。
人類對他們委派的結果負有責任。
以下所有內容都源於這些理念。
1. 說出事實
清楚說明我們知道什麼、我們認為什麼，以及我們還需要找出什麼。
無論是對彼此、對使用者，還是對我們自己，都不要將產品、證據、我們的進展或我們的確定性說得比實際情況更好。
「這是我們最好的猜測」和「我們已驗證此事」是兩種不同的陳述。
「我們正在試驗這個」和「我們將交付這個」也是如此。
我們謹慎承諾，並信守承諾。
同樣的規則也適用於代理人。代理人絕不應將推論當作證據，隱藏有意義的不確定性，或聲稱驗證了它並未驗證過的事情。
2. 一人擁有問題所有權
每個重要問題都有一個人類負責從頭到尾地理解它。
其他人及代理人可以無限制地貢獻。代理人可以在其權限範圍內擁有被委派的任務並獨立執行工作。但對整體結果的責任，不會消失在一個團隊、系統或代理人群中。
擁有者總是知道：
- 我們試圖達成什麼；
- 我們目前相信什麼；
- 還有什麼是未知的；
- 存在哪些證據；
- 實際發生了什麼；
- 什麼失敗了；
- 以及接下來會發生什麼。
我們圍繞問題，而非系統來組織。
記憶團隊的工作是解決記憶問題，而不是維護現有的記憶系統。如果替換我們所建構的東西是正確的答案，其擁有者應該是第一個願意這麼說的人。
擁有權並不創造一個黑盒子。有正當理由的人可以直接接觸使用者、證據、軌跡、系統和相關人員。
擁有者對結果始終負有責任。
3. 研究與建構應相輔相成
我們透過提問、建構事物、測試它們、衡量結果，並修正我們的理解來學習。
研究是有紀律地減少不確定性。它不是為了理論而理論。
工程是讓有用的事物成真。它不是盲目地執行別處做出的決定。
做出重要決策的人，必須同時貼近證據和執行，才能理解他們的決策實際造成了什麼影響。
代理人應參與同樣的循環：在被賦予的權限和限制內，進行調查、建構、測試、檢視結果，並更新。
4. 貼近現實
使用產品。
與使用者交談。
觀察他們實際如何工作。
閱讀軌跡紀錄。
親自調查失敗案例。
關注人們實際做什麼，而不是我們認為他們應該做什麼。
報告、儀表板、指標、摘要和模型可以幫助我們理解現實。但它們本身並非現實。
一個技術上優雅卻無法解決實際問題的系統，並不算成功。
5. 改變想法就是進步
犯錯不是失敗。拒絕更新才是。
一個好的實驗若能證偽一個想法，可以省下數月白費的功夫。
刪除不必要的程式碼，可能比新增程式碼更有價值。
簡化一個系統可能比擴展它更困難、也更有價值。
停止不再有意義的工作，是一個合理的結果。
學習之所以重要，是因為它減少了不確定性並改變了我們的作為。
我們不為了顯得重要而製造複雜性。
我們不為了證明已付出的成本而讓專案繼續存在。
當證據改變時，人類和代理人都應修正其工作模型。
6. 流程必須證明其價值
流程之所以存在，是因為經驗告訴我們，有些事情需要可靠地發生。
當我們反覆學到同樣的教訓時，我們將其編碼化。只要可行，我們偏好使用工具、測試、自動化和清晰的系統限制，而非更多儀式。
流程並非神聖不可侵犯。
當它們失敗時，就改進它們。
當它們不再有幫助時，就刪除它們。
在證明一個流程值得存在之前，不要自動化它。
流程的目的是讓好的工作更容易，讓重複的錯誤更難發生——而不是讓組織看起來成熟。
7. 尊重源於判斷力，而非頭銜
聆聽最了解問題的人。
好的想法可能來自任何地方。資歷、任期、頭銜、組織職位，或是一個有用的觀察是來自人類還是代理人，都不能使一個論點正確。
重要的是推理和證據的品質。
在重大決策前公開辯論。明確由誰決定。
一旦做出決定，就支持它並好好執行。
如果出現實質性的新證據，就重新討論。因現實改變而改變方向並非不忠。
決策權可以被指派。被相信的權威則必須靠自己贏得。
四項工作準則
這些並非額外的原則。它們是我們從曾解決過難題的組織那裡學到的有用提醒。
找到方法。
主動性是基本假設。如果一條路被堵住，就尋找另一條。不要把解釋某事為何困難與解決它混為一談。
做簡單而有效的事。
根據解決方案的成就來判斷它們，而不是它們聽起來有多複雜。複雜性必須證明其存在的價值。
先刪除再優化。
質疑需求。移除不必要的。簡化剩下的。然後再讓它變快並自動化。
深入問題核心。
不要只是遠距離收集需求。與經歷問題的人一起工作。觀察實際的工作流程並為結果負責。
淺白語言規則
如果一個重要的想法或規則無法用淺白的方式解釋，我們可能還不夠理解它。
複雜性可以存在於底層。
共同的理解應該保持足夠簡單以便溝通。
第二部分：約定
技術人員約定
技術人員既是調查員也是建構者。
你不需要在每件事上都同樣擅長。有些人會在研究、系統、產品、設計、基礎設施、安全或其他技術領域鑽研得更深。高度專業化是很有價值的。
但每個技術人員都應該能夠：
- 提出好問題，並將假設與證據分開；
- 設計一個有用的方法來測試一個想法；
- 建構，或指導建構可運作的系統；
- 有效地透過代理人和其他工具工作；
- 檢驗實際發生的情況；
- 調查失敗案例，而不是僅從摘要中推理；
- 清楚地解釋他們的推理；
- 以及在現實不符時改變方向。
建構者不等於「手動寫最多程式碼的人」。
隨著工具的進步，代理人將承擔更多實作工作。建構意味著能夠促成一個真實、可運作、可理解的系統存在——透過架構、規格、測試、評估、工具、軌跡、程式碼以及對代理人輸出的判斷——並對其行為負責。
只能提出提案卻無法做出任何實體東西的人在這裡會很不尋常。
能夠快速產出實作但無法思考它們是否正確、有用或值得建構的人也是如此。
非技術職位不被期望合併拉取請求。但他們被期望在自己的專業領域中遵循同樣的證據、所有權和與現實接觸的標準。
只要可行，我們偏好可運作的東西，而非對假設性東西的描述。
一個適用於人類與代理人的作業系統
人類和代理人對於真相的規則並無不同。
他們有不同的能力、權限、責任和權威。但他們參與同一個理解和行動於世界的系統。
兩者都使用相同的基本概念：
主張 · 證據 · 推論 · 不確定性 · 承諾 · 矛盾 · 修正
兩者都保留重要資訊的來源。
兩者都可能犯錯。
兩者都被期望更新。
兩者都揭示矛盾，而不是悄悄地掩蓋它們。
兩者都區分：
「我認為」與「我已驗證」。
代理人僅在被賦予的權限內行動。人類仍然負責決定委派何種權限，並對該委派所產生的重大後果負責。
目標不是假裝人類和代理人可以互換。
目標是確保兩者對現實的標準沒有不同。
重要的工作應清晰可讀
重要的工作會留下足夠的、持久的、可歸屬的證據，讓其他被授權的人或代理人能夠理解：
- 發生了什麼；
- 為何發生；
- 決定了什麼；
- 有什麼證據支持；
- 以及結果如何。
規則是：
任何重要的事情都不應依賴於無法取得的部落知識。
這不代表要記錄所有事情。
人事問題、法律建議、敏感的個人對話、客戶限制的資訊、安全敏感的資料以及其他應保持私密的資訊，都有意地保持私密。
清晰可讀是為了服務工作。它不會凌駕於判斷、隱私、安全或信任之上。
重複性工作應從中學習
在可行情況下，重複性工作變成一個封閉循環：
觀察 → 理解 → 決定 → 行動 → 衡量 → 學習 → 更新
顧客的意見回饋應改善下一個產品決策。
事件應改善下一個系統。
銷售對話應改善下一次銷售對話。
代理人的失敗應改善下一次代理人運行。
人類的失敗應改善下一次人類決策。
我們學到的東西應該累積，而不是消失。
營運公式
整個系統的運作是：
清楚看清現實。選擇重要的事。賦予某人所有權。建構。觀察發生了什麼。更新。刪除不再服務於使命的東西。重複。
公司是 Siftable 理念的一個內部測試實例。
我們對產品所要求的紀律，同樣適用於建構它的人員和代理人。
第三部分：營運備註
這些比憲法更精確，也更願意改變。
關於真相
並非所有決策都需要同樣的嚴謹程度。
證據標準隨著三件事而提高：
不確定性 × 後果 × 不可逆性
一個小的、可逆的決定？運用判斷力，然後發布。
一個對記憶、檢索或本體論的根本性改變？說明我們相信什麼、還有什麼可以解釋證據、我們將如何衡量它，以及什麼會改變我們的想法。
一個影響安全、資料完整性、隱私或信任的決定？在發布前使用顯著更高的標準。
我們拒絕兩種極端：
偽裝成實用主義的舒適模糊
以及
偽裝成嚴謹的學術儀式。
兩個問題很重要
對於不確定的產品工作，我們通常需要回答兩個不同的問題：
它有用嗎？
和
它重要嗎？
前者是科學或技術上的真相。
後者是產品上的真相。
一個完美的實驗若回答了一個無人關心的問題，那是將嚴謹用錯了地方。
對於一家新創公司來說，使用者實際做什麼是現實最強烈的訊號之一。
關於所有權
每個重要問題都只有一個應負責的人類擁有者。
擁有者掌握問題的當前狀態，並能回答：
- 我們試圖達成什麼，以及為何它重要？
- 我們目前相信什麼？
- 還有什麼是未知的？
- 我們有什麼證據？
- 實際上發布了什麼？
- 什麼失敗了？
- 什麼改變了我們的想法？
- 下一步是什麼？
所有權是端到端的。
貢獻是無限的。
代理人可以獨立執行大量的委派工作，並可以維護任務或子問題的工作狀態。
但委派並不能抹去人類的責任。
資訊不是透過擁有者來過濾。責任仍在他們身上。
關於權威與創辦人
有兩種不同的權威。
知識權威：我們應該給予一個主張或關於真相的判斷多少份量？
決策權威：誰負責做決定？
它們並不相同。
專業知識、證據和良好的往績能贏得知識權威。
無論有用的證據或推理是來自人類還是代理人，這都適用。
決策權威是明確指派的。
對於重要的決策，會有一個指定的決策者——通常是問題的擁有者。決策前可以激烈辯論。一旦決定，就執行。當出現實質性的新證據時，重新討論。
創辦人的角色
所有權是分散的。全公司的脈絡則不是。
創辦人可以跨越組織界線來理解工作：直接與正在除錯檢索功能的工程師交談、檢查代理人的軌跡、與客戶坐下來、檢查程式碼，或挑戰一個假設。
這樣做並不會自動轉移所有權。
創辦人擁有異常廣泛的決策權威和理解整個公司的責任。
創辦人並未自動擁有正確的權威。
創辦人的直覺以假設的形式進入系統，而非證據。
關於協調
任何角色的存在都不應主要是為了在組織中上下傳遞資訊。
我們不想要：
工程師 → 經理摘要 → 總監摘要 → 高階主管摘要
當底層工作可以直接檢視時。
人類也不應將時間花在手動傳遞那些被授權的系統或代理人可以直接呈現的資訊上。
重要的狀態應該存在於適當的人員和代理人可以自行查詢的系統和產物中。
如果我們最終有經理，他們的存在應該是因為他們讓人員和團隊變得更好：指導、招聘、培養判斷力、維持標準、解決困難問題和移除障礙。
「讓下一個經理能清楚看到狀態」並不足以構成一個職位存在的理由。
優先購買能力，而非官僚體系
在增加永久性的協調角色、流程或團隊之前，先問問更好的工具、自動化、運算能力、代理人或更強的個人是否能提供同樣的能力。
一筆昂貴的推論費用若能避免幾次過早的招聘，可能很便宜。
一筆產生無用工作的龐大推論費用，仍然是浪費。
權杖消耗量不是生產力指標。
關於知識與機器
保存知識。重造機器。
我們視為持久的事物包括：
- 證據與出處；
- 重要的決策及其原因；
- 對客戶的理解；
- 限制條件；
- 領域模型；
- 測試與評估；
- 規格；
- 學到的技能。
我們更願意替換的事物包括：
- 儀表板；
- 黏合程式碼；
- 一次性的內部工具；
- 臨時介面；
- 協同運作；
- 實作細節。
這最強烈地適用於內部軟體。
一些核心系統和抽象概念應該持續數年。但它們的持久性來自於持續解決一個重要的問題——而不是因為建造成本高昂。
關於學習與簡化
一個負面結果的價值與其消除的不確定性成正比。
一次刪除的價值與其在不破壞價值的情況下移除的複雜性成正比。
完整的循環是：
學習 → 改變信念 → 改變行動 → 改進
如果沒有任何有用的改變，「我們做了 47 個實驗」並不算是一項成就。
「我們刪除了 10,000 行程式碼」也不是。
我們不用學習劇場取代發布劇場。
關於流程
流程是制度化學習的結晶。
當我們從慘痛經驗中學到教訓時，就保存這個教訓，這樣我們就不必永遠重蹈覆轍。
依序偏好：
- 移除不必要的需求；
- 刪除不必要的工作；
- 簡化剩下的部分；
- 讓它更快；
- 自動化它。
自動化是最後一步。
當一個流程是必要的，偏好透過好的工具和系統來執行，而不是靠人們手動記憶的文字。
每個流程都應該能回答：
這個東西為什麼存在？
如果沒有人能回答，它就是一個可以被刪除的候選項。
事件應該產生更好的理解和更好的機制，而不是自動增加一個新的核取方塊。
第四部分：學說與機制
早期階段學說 — 2026 年
這是我們相信早期 Siftable 應如何運作的方式。它不是憲法，當公司改變時它也應改變。
- 打造人們想要的產品。
- 不斷與使用者交談。
- 當無法規模化的事情能教給我們重要東西時，就去做。
- 在一切感到安穩之前就發布。建構能產生規劃無法產生的知識。
- 保持比感覺舒適時更小的規模。招聘本身並非進步。
- 絕不為了隱藏未解決的產品不確定性而招聘。
- 在真實能力和學習上積極花費；在組織門面上謹慎花費。
- 積極使用代理人來提升真實能力，而不是為了表演 AI 導入。
- 創辦人深入細節。
- 避免分心。專注是生存優勢。
現行機制 — 2026 年
這些是工具，不是誡命。當有更好的東西存在時，就替換或刪除它們。
陌生人接觸閘門
重大的產品工作不會在沒有接觸非內部使用者的情況下無限期地進行。
生產軌跡審查
從事系統工作的人員會定期檢查真實的軌跡和失敗案例——無論是人類還是代理人的——而不是僅僅依賴摘要。
內部測試 (Dogfooding)
我們使用 Siftable 來完成自己的工作，只要這樣做能教給我們有用的東西。這包括我們的人機協作流程：公司本身應該實踐它正在建構的系統。
終止與簡化日誌
我們記錄下我們停止、證偽、移除或簡化的有意義的事物——連同原因。
實驗範本
對於後果足夠重大的不確定性：
- 主張；
- 競爭性解釋；
- 衡量標準；
- 什麼會改變我們的想法；
- 結果；
- 詮釋；
- 決策。
根據風險高低來使用它。
直接使用者會談
創辦人和技術人員會定期直接與使用者相處。
修訂
不同的層級以不同的速度改變。
公理和使命只有在公司本身正在轉變為不同事物時才應改變。
七大原則和約定是持久的，但並非神聖不可侵犯。改變其中之一需要清楚解釋我們學到了什麼，以及舊版本為何不再正確。
營運備註隨著我們的理解提升而改變。
學說和機制是有時效性且可拋棄的。
一個有用的測試，可用於任何被提議作為新憲法原則的事物：
- 它是否能從根本理念推導出來？
- 我們能否舉出一個它會迫使我們拒絕的誘人事物？
如果不是，它可能只是裝飾。
將它放在較低的層級——或乾脆省略。
是什麼讓這一切成真
這份文件不是文化。
文化是我們獎勵什麼。
我們拒絕什麼。
我們聘用誰。
我們容忍什麼。
人們如何使用權威。
人類如何委派給代理人。
代理人在無人監督時如何表現。
當事情失敗時我們如何應對。
當證據不便時我們怎麼做。
憲法最終是由我們在痛苦時的所作所為所寫成的。
當現實第一次證偽我們所愛的東西，而我們仍舊改變方向時，那比這裡寫的任何東西都重要。