1부: 헌법

이 부분만 기억하셔도 저희가 어떻게 일하는지 아실 수 있습니다.

모든 것의 근간이 되는 생각

우리는 실제로 무엇이 진실인지 이해하려고 노력하고, 그 이해를 바탕으로 구축하며, 증거가 바뀌면 마음을 바꿉니다.

현실은 우리에게 무엇이 진실인지 알려줍니다. 우리의 미션은 무엇이 할 가치가 있는지 알려줍니다.

우리의 미션은 사람들과 그들의 에이전트에게 세상에 대한 공유되고, 신뢰할 수 있으며, 수정 가능한 이해를 제공하여, 그들이 배우는 것이 사라지지 않고 복리로 쌓이도록 하는 것입니다.

이해는 우리가 하는 일을 바꿀 때만 유용합니다. 명확하게 보는 것은 일의 시작이지 끝이 아닙니다.

명확하게 보고, 중요한 것을 결정하고, 행동하라.

이것들은 Siftable의 사람과 에이전트 모두를 위한 운영 규칙입니다.

그들의 능력, 권한, 책임 및 의사결정 권한은 다릅니다. 증거, 정직, 출처, 불확실성, 모순 및 수정에 대한 기준은 다르지 않습니다.

인간은 위임한 결과에 대해 책임을 집니다.

아래의 모든 것은 이러한 아이디어에서 비롯됩니다.

1. 사실을 말합니다

무엇을 알고, 무엇을 생각하며, 무엇을 아직 알아내야 하는지 명확히 합니다.

서로에게든, 사용자에게든, 스스로에게든 제품, 근거, 진행 상황, 확실성을 실제보다 더 좋게 포장하지 않습니다.

'이것이 저희의 최선 추측입니다'와 '이것은 저희가 검증했습니다'는 다른 말입니다.

'이것을 실험하고 있습니다'와 '이것을 제공할 것입니다'도 마찬가지입니다.

저희는 신중하게 약속하고, 한 약속은 지킵니다.

이 원칙은 에이전트에게도 동일하게 적용됩니다. 에이전트는 추론을 근거로 제시하거나, 유의미한 불확실성을 숨기거나, 검증하지 않은 것을 검증했다고 주장해서는 안 됩니다.

2. 한 사람이 문제 전체를 책임집니다

모든 중요한 문제에는 처음부터 끝까지 그 문제를 이해할 책임이 있는 단 한 명의 사람이 있습니다.

다른 사람이나 에이전트의 기여에는 제한이 없습니다. 에이전트는 위임받은 업무를 책임지고 주어진 권한 내에서 독립적으로 작업을 수행할 수 있습니다. 하지만 전체 결과에 대한 책임은 팀이나 시스템, 에이전트 집단 속으로 사라지지 않습니다.

책임자는 항상 다음을 파악하고 있습니다.

• 우리가 달성하려는 목표
• 우리가 현재 믿고 있는 것
• 아직 알려지지 않은 것
• 어떤 근거가 있는지
• 실제로 무슨 일이 일어났는지
• 무엇이 실패했는지
• 그리고 다음에 무엇을 할 것인지.

우리는 시스템이 아닌 문제를 중심으로 조직합니다.

메모리 팀의 역할은 메모리 문제를 해결하는 것이지, 현재의 메모리 시스템을 보존하는 것이 아닙니다. 우리가 만든 것을 교체하는 것이 정답이라면, 그 책임자가 가장 먼저 그렇게 말할 수 있어야 합니다.

책임이 있다고 해서 모든 정보가 차단되는 것은 아닙니다. 정당한 이유가 있는 사람은 사용자, 증거, 추적 기록, 시스템 및 관련자에게 직접 접근할 수 있습니다.

결과에 대한 책임은 여전히 책임자에게 있습니다.

3. 리서치와 개발은 함께 이루어집니다

우리는 질문하고, 무언가를 만들고, 테스트하고, 결과를 측정하고, 이해를 수정하는 과정을 통해 배웁니다.

리서치는 불확실성을 줄여나가는 훈련된 과정입니다. 그 자체를 위한 이론화가 아닙니다.

엔지니어링은 유용한 것을 현실로 만드는 일입니다. 다른 곳에서 내려온 결정을 맹목적으로 실행하는 것이 아닙니다.

중요한 결정을 내리는 사람은 자신의 결정이 실제로 어떤 결과를 낳는지 이해할 수 있도록 증거와 실행 과정 모두에 가까이 있어야 합니다.

에이전트도 이와 동일한 순환 구조에 참여해야 합니다. 주어진 권한과 제약 내에서 조사하고, 구축하고, 테스트하고, 결과를 검토하고, 업데이트해야 합니다.

4. 현실과 가까이 합니다

제품을 직접 사용합니다.

사용자와 대화합니다.

사용자가 실제로 어떻게 일하는지 관찰합니다.

추적 기록을 읽습니다.

실패 사례를 직접 조사합니다.

우리가 생각하는 이상적인 모습이 아니라, 사람들이 실제로 무엇을 하는지에 주목합니다.

보고서, 대시보드, 지표, 요약, 모델은 현실을 이해하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 하지만 그것이 현실 자체는 아닙니다.

실제 문제를 해결하지 못하는 기술적으로 우아한 시스템은 성공이 아닙니다.

5. 생각을 바꾸는 것은 발전입니다

틀리는 것이 실패가 아닙니다. 생각을 바꾸지 않는 것이 실패입니다.

아이디어가 틀렸음을 증명하는 좋은 실험은 몇 달간의 헛된 노력을 막아줄 수 있습니다.

불필요한 코드를 삭제하는 것이 새로운 코드를 추가하는 것보다 더 가치 있을 수 있습니다.

시스템을 단순화하는 것은 확장하는 것보다 더 어렵고 가치 있을 수 있습니다.

더 이상 의미 없는 작업을 중단하는 것은 정당한 결과입니다.

배움은 불확실성을 줄이고 우리가 하는 일을 바꿀 때 의미가 있습니다.

중요해 보이기 위해 복잡성을 만들어내지 않습니다.

이미 들인 비용을 정당화하기 위해 프로젝트를 계속 유지하지 않습니다.

사람과 에이전트 모두 증거가 바뀌면 자신의 작업 모델을 수정해야 합니다.

6. 프로세스는 그 가치를 증명해야 합니다

프로세스는 경험을 통해 어떤 일이 안정적으로 일어나야 한다는 것을 배웠기 때문에 존재합니다.

같은 교훈을 반복적으로 얻게 되면, 우리는 그것을 체계화합니다. 가능하면 형식적인 절차보다는 더 나은 도구, 테스트, 자동화, 명확한 시스템 제약을 선호합니다.

프로세스는 신성불가침이 아닙니다.

실패하면 개선합니다.

더 이상 도움이 되지 않으면 삭제합니다.

그리고 프로세스가 존재할 가치가 있는지 증명하기 전에는 자동화하지 않습니다.

프로세스의 목적은 조직이 성숙해 보이도록 만드는 것이 아니라, 좋은 작업을 더 쉽게 하고 반복되는 실수를 더 어렵게 만드는 것입니다.

7. 존중은 직함이 아닌 판단력에서 나옵니다

문제를 가장 잘 이해하는 사람의 말을 듣습니다.

좋은 아이디어는 어디서든 나올 수 있습니다. 자격, 경력, 직함, 조직 내 위치, 또는 유용한 관찰이 사람에게서 나왔는지 에이전트에게서 나왔는지가 주장의 정당성을 보장하지는 않습니다.

중요한 것은 추론과 증거의 질입니다.

중요한 결정을 내리기 전에 공개적으로 토론합니다. 누가 결정하는지 명확히 합니다.

결정이 내려지면 그 결정을 지지하고 잘 실행합니다.

중요한 새 증거가 나타나면 논의를 다시 시작합니다. 현실이 바뀌었기 때문에 방향을 바꾸는 것은 불충이 아닙니다.

의사결정 권한은 주어질 수 있습니다. 하지만 신뢰받을 권한은 스스로 얻어야 합니다.

네 가지 행동 지침

이것은 추가적인 원칙이 아닙니다. 우리보다 먼저 어려운 문제를 해결한 조직으로부터 배운 유용한 조언입니다.

방법을 찾으세요.
주도성은 당연한 것입니다. 한 길이 막히면 다른 길을 찾으세요. 왜 어려운지 설명하는 것과 문제를 해결하는 것을 혼동하지 마세요.

작동하는 간단한 방법을 택하세요.
해결책이 얼마나 정교하게 들리는지가 아니라 무엇을 성취하는지로 판단하세요. 복잡성은 그 존재 이유를 증명해야 합니다.

최적화하기 전에 삭제하세요.
요구사항에 의문을 제기하세요. 불필요한 것을 제거하세요. 남은 것을 단순화하세요. 그런 다음 더 빠르게 만들고 자동화하세요.

문제 속으로 들어가세요.
멀리서 요구사항만 수집하지 마세요. 문제를 겪고 있는 사람들과 함께 일하세요. 실제 워크플로를 보고 결과에 책임을 지세요.

평이한 언어 규칙

중요한 아이디어나 규칙을 평이하게 설명할 수 없다면, 아마도 우리는 아직 그것을 충분히 이해하지 못한 것입니다.

복잡성은 그 아래에 존재할 수 있습니다.

공유된 이해는 소통할 수 있을 만큼 충분히 단순하게 유지되어야 합니다.

2부: 약속

MTS(기술 스태프) 약속

기술 스태프(Member of Technical Staff, MTS)는 조사관이자 개발자입니다.

모든 것에 동등하게 강할 필요는 없습니다. 어떤 사람들은 연구, 시스템, 제품, 디자인, 인프라, 보안 또는 다른 기술 분야에서 훨씬 더 깊이 들어갈 것입니다. 강력한 전문화는 가치가 있습니다.

그러나 모든 MTS는 다음을 할 수 있어야 합니다.

• 좋은 질문을 하고 가정과 증거를 분리합니다.
• 아이디어를 테스트할 유용한 방법을 설계합니다.
• 작동하는 시스템을 구축하거나 구축을 지시합니다.
• 에이전트 및 기타 도구를 통해 효과적으로 작업합니다.
• 실제로 일어난 일을 검토합니다.
• 요약본에만 의존하지 않고 실패를 조사합니다.
• 자신의 추론을 명확하게 설명합니다.
• 그리고 현실이 다를 때 방향을 바꿉니다.

개발자는 '수동으로 가장 많은 코드를 작성하는 사람'을 의미하지 않습니다.

도구가 개선됨에 따라 에이전트가 더 많은 구현을 할 것입니다. 구축이란 아키텍처, 사양, 테스트, 평가, 도구, 추적, 코드 및 에이전트 결과물에 대한 판단을 통해 실제적이고 작동하며 이해할 수 있는 시스템을 존재하게 하고 그 동작에 책임을 지는 것을 의미합니다.

제안서만 생산하고 실제적인 것을 만들 수 없는 사람은 여기서 드물 것입니다.

그것들이 정확한지, 유용한지, 또는 만들 가치가 있는지에 대한 추론 없이 빠르게 구현물을 생산할 수 있는 사람도 마찬가지입니다.

비기술 직책은 PR을 병합할 것으로 기대되지 않습니다. 그들은 자신의 기술 분야에서 동일한 증거, 소유권 및 현실 접촉 기준을 따를 것으로 기대됩니다.

가능하면 언제나 가상의 것에 대한 설명보다 작동하는 것을 선호합니다.

인간과 에이전트를 위한 하나의 운영 체제

인간과 에이전트에게 진실에 대한 다른 규칙은 없습니다.

그들은 다른 능력, 권한, 책임 및 권위를 가집니다. 그러나 세상을 이해하고 행동하는 동일한 시스템에 참여합니다.

둘 다 동일한 기본 개념으로 작업합니다.

주장 · 증거 · 추론 · 불확실성 · 약속 · 모순 · 수정

둘 다 중요한 정보의 출처를 보존합니다.

둘 다 틀릴 수 있습니다.

둘 다 업데이트해야 합니다.

둘 다 모순을 조용히 덮어버리는 대신 드러냅니다.

둘 다 다음을 구별합니다.

'나는 생각한다'와 '나는 확인했다'.

에이전트는 주어진 권한 내에서만 행동합니다. 인간은 어떤 권한을 위임할지 결정하고 그 위임의 중대한 결과에 대해 책임을 집니다.

목표는 인간과 에이전트가 서로 대체 가능하다고 가장하는 것이 아닙니다.

목표는 어느 쪽도 현실에 대해 다른 기준을 적용받지 않도록 하는 것입니다.

중요한 작업은 이해 가능해야 합니다

중요한 작업은 권한 있는 다른 사람이나 에이전트가 다음을 이해할 수 있을 만큼 충분하고, 지속적이며, 출처가 명확한 증거를 남겨야 합니다.

• 무슨 일이 일어났는지
• 왜 일어났는지
• 무엇이 결정되었는지
• 어떤 증거가 뒷받침했는지
• 그리고 그 결과는 어떠했는지.

규칙은 다음과 같습니다:

중요한 것은 접근 불가능한 부족적 지식에 의존해서는 안 됩니다.

이것이 모든 것을 기록해야 한다는 의미는 아닙니다.

인사 문제, 법률 자문, 민감한 개인적 대화, 고객 제한 정보, 보안에 민감한 자료 및 비공개로 유지되어야 할 기타 정보는 의도적으로 비공개로 유지됩니다.

이해 가능성은 작업을 위한 것입니다. 판단, 사생활, 보안 또는 신뢰를 무시하지 않습니다.

반복되는 작업은 학습해야 합니다

실용적일 때, 반복되는 작업은 닫힌 루프가 됩니다:

관찰 → 이해 → 결정 → 행동 → 측정 → 학습 → 업데이트

고객 피드백은 다음 제품 결정을 개선해야 합니다.

사고는 다음 시스템을 개선해야 합니다.

영업 대화는 다음 영업 대화를 개선해야 합니다.

에이전트 실패는 다음 에이전트 실행을 개선해야 합니다.

인간의 실패는 다음 인간의 결정을 개선해야 합니다.

우리가 배우는 것은 사라지지 않고 복리로 쌓여야 합니다.

운영 공식

움직이는 전체 시스템은 다음과 같습니다.

현실을 명확하게 보고, 중요한 것을 선택하고, 누군가에게 소유권을 부여하고, 구축하고, 일어난 일을 관찰하고, 업데이트하고, 더 이상 미션에 부합하지 않는 것을 삭제하고, 반복합니다.

회사는 Siftable 철학의 도그푸딩 인스턴스입니다.

우리가 제품에서 원하는 것과 동일한 원칙이 그것을 구축하는 사람과 에이전트에게도 적용됩니다.

3부: 운영 노트

이것들은 헌법보다 더 구체적이며 변화에 더 개방적입니다.

진실에 대하여

모든 결정에 동일한 수준의 엄격함이 필요한 것은 아닙니다.

증거의 기준은 다음 세 가지에 따라 높아집니다.

불확실성 × 결과의 중대성 × 비가역성

작고, 되돌릴 수 있는 결정이라면? 판단을 믿고 실행하세요.

기억, 검색 또는 온톨로지에 근본적인 변화를 가져온다면? 우리가 무엇을 믿는지, 증거를 설명할 수 있는 다른 것은 무엇인지, 어떻게 측정할 것인지, 무엇이 우리의 마음을 바꿀 것인지 명시하세요.

보안, 데이터 무결성, 개인 정보 보호 또는 신뢰에 영향을 미치는 결정이라면? 출시하기 전에 훨씬 더 높은 기준을 적용하세요.

우리는 양극단을 모두 거부합니다.

실용주의로 위장한 안일한 모호함

그리고

엄격함으로 위장한 학문적 형식주의.

두 가지 질문이 중요합니다

불확실한 제품 작업의 경우, 우리는 보통 두 가지 다른 질문에 답해야 합니다.

작동하는가?

그리고

중요한가?

첫 번째는 과학적 또는 기술적 진실입니다.

두 번째는 제품의 진실입니다.

아무도 신경 쓰지 않는 질문에 답하는 완벽한 실험은 잘못된 목표에 겨냥된 엄격함입니다.

스타트업에게 사용자가 실제로 하는 행동은 현실의 가장 강력한 신호 중 하나입니다.

책임에 대하여

모든 중요한 문제에는 정확히 한 명의 책임 있는 인간 소유자가 있습니다.

소유자는 문제의 현재 상태를 파악하고 있으며 다음에 답할 수 있습니다.

1. 무엇을 달성하려고 하며, 왜 그것이 중요한가?
2. 우리는 현재 무엇을 믿고 있는가?
3. 아직 알려지지 않은 것은 무엇인가?
4. 우리가 가진 증거는 무엇인가?
5. 실제로 출시된 것은 무엇인가?
6. 무엇이 실패했는가?
7. 무엇이 우리의 마음을 바꾸었는가?
8. 다음 단계는 무엇인가?

소유권은 처음부터 끝까지입니다.

기여는 무제한입니다.

에이전트는 상당한 위임 작업을 독립적으로 실행하고 작업 또는 하위 문제의 작업 상태를 유지할 수 있습니다.

그러나 위임이 인간의 책임을 지우지는 않습니다.

정보는 소유자를 통해 통제되지 않습니다. 책임은 그들에게 남아 있습니다.

권한과 창업자에 대하여

권한에는 두 가지 종류가 있습니다.

인식론적 권한: 어떤 주장이나 판단이 진실인지에 대해 얼마나 비중을 두어야 하는가?

의사결정 권한: 누가 결정을 내릴 책임이 있는가?

이 둘은 같지 않습니다.

전문성, 증거, 그리고 탄탄한 실적은 인식론적 권한을 얻게 합니다.

이는 유용한 증거나 추론이 사람에게서 나왔든 에이전트에게서 나왔든 동일하게 적용됩니다.

의사결정 권한은 명시적으로 부여됩니다.

중요한 결정에는 이름이 명시된 인간 결정권자(대개 문제 책임자)가 있습니다. 결정 전에는 활발한 토론이 있을 수 있습니다. 일단 결정되면 실행합니다. 실질적으로 새로운 증거가 나타나면 다시 논의합니다.

창업자의 역할

소유권은 분산되지만, 회사 전체의 맥락은 그렇지 않습니다.

창업자는 작업을 이해하기 위해 조직의 경계를 넘나들 수 있습니다: 검색을 디버깅하는 엔지니어와 직접 대화하고, 에이전트의 추적 기록을 검토하고, 고객과 함께 앉아보고, 코드를 검토하거나, 가정에 이의를 제기할 수 있습니다.

그렇게 한다고 해서 소유권이 자동으로 이전되는 것은 아닙니다.

창업자는 회사 전체를 이해할 책임과 이례적으로 넓은 의사결정 권한을 가집니다.

창업자가 자동으로 옳을 권한을 가지는 것은 아닙니다.

창업자의 직관은 증거가 아닌 가설로서 시스템에 들어옵니다.

조정에 대하여

주로 조직의 상하로 정보를 전달하는 역할은 존재해서는 안 됩니다.

우리는 다음을 원하지 않습니다:

엔지니어 → 관리자 요약 → 이사 요약 → 임원 요약

기본 작업을 직접 검토할 수 있을 때 말입니다.

또한 권한 있는 시스템이나 에이전트가 직접 이해할 수 있도록 만들 수 있는 정보를 인간이 수동으로 전달하는 데 시간을 소비해서는 안 됩니다.

중요한 상태는 적절한 사람과 에이전트가 직접 쿼리할 수 있는 시스템과 결과물에 있어야 합니다.

결국 관리자가 생긴다면, 그들은 사람과 팀을 더 나은 방향으로 이끌기 때문에 존재해야 합니다: 코칭, 채용, 판단력 개발, 표준 유지, 어려운 문제 해결, 장애물 제거 등.

'다음 관리자에게 상태를 이해하기 쉽게 만드는 것'은 직업이 존재할 충분한 이유가 되지 못합니다.

관료주의보다 역량을 먼저 확보합니다

영구적인 협업 조정 역할, 프로세스 또는 팀을 추가하기 전에 더 나은 도구, 자동화, 컴퓨팅 자원, 에이전트 또는 더 유능한 개인이 동일한 역량을 제공할 수 있는지 자문해 보세요.

섣부른 여러 채용을 막는 값비싼 추론 비용은 저렴할 수 있습니다.

쓸모없는 작업을 생산하는 막대한 추론 비용은 여전히 낭비입니다.

토큰 소비량은 생산성 지표가 아닙니다.

지식과 기계에 대하여

지식은 보존하고, 기계는 재생성합니다.

우리가 영구적으로 다루는 것들은 다음과 같습니다.

• 증거와 출처
• 중요한 결정과 그 이유
• 고객 이해
• 제약 조건
• 도메인 모델
• 테스트와 평가
• 명세
• 학습된 기술

우리가 훨씬 더 기꺼이 교체하는 것들은 다음과 같습니다.

• 대시보드
• 글루 코드(glue code)
• 일회성 내부 도구
• 임시 인터페이스
• 오케스트레이션(orchestration)
• 구현 세부사항

이는 내부 소프트웨어에 가장 강력하게 적용됩니다.

일부 핵심 시스템과 추상화는 수년간 지속되어야 합니다. 그러나 그것들은 구축하는 데 비용이 많이 들었기 때문이 아니라, 중요한 문제를 계속해서 해결하기 때문에 그 내구성을 얻는 것입니다.

학습과 단순화에 대하여

부정적인 결과는 그것이 제거하는 불확실성의 크기에 비례하여 가치가 있습니다.

삭제는 가치를 파괴하지 않으면서 제거하는 복잡성의 크기에 비례하여 가치가 있습니다.

완전한 순환 과정은 다음과 같습니다:

배운다 → 믿음을 바꾼다 → 행동을 바꾼다 → 개선한다

유용한 변화가 없다면 '47번의 실험을 했다'는 것은 성과가 아닙니다.

'10,000줄의 코드를 삭제했다'도 마찬가지입니다.

우리는 출시 쇼를 학습 쇼로 대체하지 않습니다.

프로세스에 대하여

프로세스는 축적된 조직적 학습의 결과물입니다.

어려운 길을 통해 무언가를 배울 때, 그 교훈을 영원히 어려운 길로 배울 필요가 없도록 보존합니다.

다음 순서를 선호합니다.

1. 불필요한 요구사항을 제거한다.
2. 불필요한 작업을 삭제한다.
3. 남은 것을 단순화한다.
4. 더 빠르게 만든다.
5. 자동화한다.

자동화는 마지막입니다.

프로세스가 필요할 때, 사람들이 수동으로 기억해야 하는 산문보다는 좋은 도구와 시스템을 통한 강제를 선호합니다.

모든 프로세스는 다음에 답할 수 있어야 합니다.

이것은 왜 존재하는가?

아무도 대답할 수 없다면, 삭제 대상입니다.

사건은 자동적인 새 체크박스가 아니라 더 나은 이해와 더 나은 메커니즘을 낳아야 합니다.

4부: 원칙과 메커니즘

초기 단계 원칙 — 2026년

이것은 초기 Siftable이 어떻게 운영되어야 하는지에 대한 우리의 믿음입니다. 이것은 헌법이 아니며 회사가 변하면 바뀌어야 합니다.

• 사람들이 원하는 것을 만듭니다.
• 사용자와 끊임없이 대화합니다.
• 중요한 것을 배울 수 있다면 확장성 없는 일도 합니다.
• 모든 것이 편안하게 느껴지기 전에 출시합니다. 개발은 계획만으로는 얻을 수 없는 지식을 생성합니다.
• 편안하게 느껴지는 것보다 작은 규모를 유지합니다. 채용 자체가 진전은 아닙니다.
• 해결되지 않은 제품의 불확실성을 가리기 위해 채용하지 않습니다.
• 실질적인 역량과 학습에는 과감하게 투자하고, 조직의 외형에는 신중하게 지출합니다.
• AI 도입을 과시하기 위해서가 아니라, 실질적인 역량을 높이기 위해 에이전트를 적극적으로 사용합니다.
• 창업자는 세부 사항에 깊이 관여합니다.
• 주의를 분산시키는 것을 피합니다. 집중은 생존의 이점입니다.

현재 메커니즘 — 2026년

이것들은 도구이지 계명이 아닙니다. 더 나은 것이 생기면 교체하거나 삭제하세요.

외부 사용자 접촉 관문
주요 제품 작업은 우리 자신이 아닌 사용자들과의 접촉 없이 무기한 계속되지 않습니다.

프로덕션 추적 검토
시스템 작업을 하는 사람들은 요약본에만 의존하지 않고 정기적으로 사람과 에이전트의 실제 추적 기록과 실제 실패 사례를 검토합니다.

도그푸딩(Dogfooding)
우리는 유용한 것을 배울 수 있는 곳이라면 어디든 우리 자신의 작업을 수행하기 위해 Siftable을 사용합니다. 여기에는 인간-에이전트 워크플로도 포함됩니다. 회사 자체가 구축하고 있는 시스템을 직접 사용해 보아야 합니다.

중단 및 단순화 기록
우리가 중단했거나, 틀렸음을 증명했거나, 제거했거나, 단순화한 의미 있는 것들을 그 이유와 함께 기록합니다.

실험 템플릿
충분히 중대한 불확실성에 대해서는 다음을 따릅니다.

• 주장
• 경쟁하는 설명
• 측정 방법
• 무엇이 우리의 마음을 바꿀 것인가
• 결과
• 해석
• 결정

중요도에 비례하여 사용하세요.

직접 사용자 세션
창업자와 기술 직원은 정기적으로 사용자와 직접 시간을 보냅니다.

개정

각기 다른 계층은 다른 속도로 변합니다.

공리와 미션은 회사 자체가 다른 무언가가 되지 않는 한 바뀌지 않아야 합니다.

7가지 원칙과 약속은 오래 지속되지만 신성불가침은 아닙니다. 이를 바꾸려면 우리가 무엇을 배웠고 왜 이전 버전이 더 이상 옳지 않은지에 대한 명확한 설명이 필요합니다.

운영 노트는 우리의 이해가 깊어짐에 따라 바뀝니다.

원리와 메커니즘은 시의성을 가지며 언제든 폐기될 수 있습니다.

새로운 헌법 원칙으로 제안된 것에 대한 유용한 테스트는 다음과 같습니다.

1. 모든 것의 근간이 되는 아이디어에서 파생될 수 있는가?
2. 그 원칙 때문에 우리가 포기해야 할 매력적인 것은 무엇인가?

그렇지 않다면, 그것은 아마도 장식에 불과할 것입니다.

더 낮은 계층에 두거나, 제외하십시오.

무엇이 이것을 현실로 만드는가

이 문서는 문화가 아닙니다.

문화는 우리가 보상하는 것입니다.

우리가 거부하는 것입니다.

우리가 누구를 고용하는가입니다.

우리가 용납하는 것입니다.

사람들이 권위를 어떻게 사용하는가입니다.

인간이 에이전트에게 어떻게 위임하는가입니다.

아무도 보고 있지 않을 때 에이전트가 어떻게 행동하는가입니다.

무언가 실패했을 때 우리가 어떻게 대응하는가입니다.

증거가 불편할 때 우리가 무엇을 하는가입니다.

헌법은 궁극적으로 우리가 고통스러울 때 무엇을 하느냐에 의해 쓰여집니다.

현실이 우리가 사랑하는 무언가가 틀렸음을 증명하고 그럼에도 불구하고 우리가 방향을 바꾸는 첫 번째 순간이 여기에 쓰인 어떤 것보다 더 중요합니다.