第一部分：憲章
如果你淨係記得呢一部分，你就知道我哋點樣工作。
最根本嘅理念
我哋嘗試理解咩先係真正嘅事實，由嗰個理解出發去建設，並且當證據改變時改變我哋嘅諗法。
現實話我哋知咩係真。我哋嘅使命話我哋知咩值得做。
我哋嘅使命係俾人同佢哋嘅 AI 助手一個共有、可信、可修改嘅世界觀，令佢哋學到嘅嘢可以累積而唔係消失。
理解只有喺改變我哋嘅做法時先有用。睇得清楚只係工作嘅開始，唔係結束。
睇清楚。決定咩重要。行動。
呢啲係 Siftable 人類同 AI 助手嘅運作規則。
佢哋嘅能力、權限、責任同決策權威唔同。但係對證據、誠實、出處、不確定性、矛盾同修正嘅標準係一樣。
人類依然要為佢哋授權嘅結果負責。
以下所有嘢都係由呢啲理念引申出嚟。
1. 講真話
清楚講明我哋知道啲咩、我哋點諗，同埋仲有啲咩需要去發掘。
唔好將個產品、證據、我哋嘅進度，或者我哋嘅確定性，講到好過佢實際嘅樣——無論係對大家、對用戶，定係對自己都係一樣。
「呢個係我哋最大可能嘅猜測」同「我哋核實過呢樣嘢」係兩回事。
「我哋試緊呢樣嘢」同「我哋會交付呢樣嘢」都係唔同嘅。
我哋會小心承諾，並且遵守我哋做出嘅承諾。
同樣嘅規則都適用於 AI 助手。一個 AI 助手絕對唔可以將推論當成證據，隱瞞重要嘅不確定性，或者聲稱核實過啲自己冇核實過嘅嘢。
2. 一個人負責一個問題
每一個重要問題，都有一個人類由頭到尾負責理解清楚。
其他人同 AI 助手可以無限量參與。AI 助手可以負責授權嘅任務，並喺佢哋權限範圍內獨立工作。但係對整體結果嘅問責，唔會消失喺一個團隊、系統或 AI 助手群體之中。
負責人永遠都知道：
- 我哋想達到咩目的；
- 我哋而家相信啲咩；
- 仲有咩係未知嘅；
- 有咩證據；
- 實際上發生過咩事；
- 咩嘢失敗咗；
- 同埋下一步會點。
我哋圍繞住問題，而唔係系統去組織。
一個記憶團隊嘅職責係解決記憶問題，而唔係維護現有嘅記憶系統。如果換走我哋起好嘅嘢係正確答案，佢嘅負責人應該係第一個肯講出嚟嘅人。
負責制唔係製造一個黑盒。有合理原因嘅人可以直接接觸相關嘅用戶、證據、追蹤記錄、系統同人員。
負責人依然要對結果負責。
3. 研究同建設密不可分
我哋透過問問題、起嘢、測試、量度結果，同埋修正我哋嘅理解去學習。
研究係有紀律咁減少不確定性。唔係為咗理論而理論。
工程係將有用嘅嘢變成真。唔係盲目咁執行其他人做嘅決定。
做重要決定嘅人，要夠貼近證據同執行層面，去理解佢哋嘅決定實際上帶嚟咩影響。
AI 助手都應該參與同一個循環：喺俾佢哋嘅權限同限制內，調查、構建、測試、檢查結果，然後更新。
4. 貼近現實
用個產品。
同用戶傾偈。
觀察佢哋實際上點樣工作。
閱讀追蹤記錄。
親自調查失敗個案。
留意人哋實際上做緊咩，而唔係我哋覺得佢哋應該做啲咩。
報告、儀表板、指標、摘要同模型可以幫我哋理解現實。但佢哋唔係現實本身。
一個技術上好優雅但解決唔到實際問題嘅系統，唔算係成功。
5. 改變諗法係一種進步
錯唔係失敗。拒絕更新先係。
一個好嘅實驗如果證實到一個諗法係錯嘅，可以慳返幾個月嘅白費功夫。
刪除唔需要嘅代碼，可能比新增代碼更有價值。
簡化一個系統，可能比擴展佢更難、更有價值。
停止做啲唔再有意義嘅工作，係一個合理嘅結果。
學習只有喺佢減少不確定性，並且改變我哋嘅做法時，先至有意義。
我哋唔會為咗睇落好重要而製造複雜性。
我哋唔會為咗證明已經付出嘅成本而繼續維持一個項目。
當證據改變時，人類同 AI 助手都應該修正佢哋嘅工作模式。
6. 流程要有價值先好存在
流程嘅存在，係因為經驗教識我哋有啲嘢需要可靠咁發生。
當我哋重複學到同一個教訓，我哋就會將佢編碼化。只要可行，我哋傾向用工具、測試、自動化同清晰嘅系統限制，而唔係更多嘅儀式。
流程唔係神聖不可侵犯。
當佢哋失敗時，就改善佢哋。
當佢哋唔再有幫助時，就刪除佢哋。
而且，喺證明一個流程值得存在之前，唔好將佢自動化。
流程嘅目的係令好嘅工作更容易，重複嘅錯誤更難發生——而唔係令個組織睇落好成熟。
7. 尊重源於判斷力，而非職銜
聽最理解個問題嘅人講。
好嘅諗法可以嚟自任何地方。資歷、年資、職銜、組織地位，或者一個有用嘅觀察係嚟自人類定 AI 助手，都唔會令一個論點變得正確。
重要嘅係推理同證據嘅質素。
喺重要決定之前公開辯論。清楚講明邊個做決定。
一旦做出決定，就要支持佢，並且好好執行。
如果出現咗實質嘅新證據，就重新討論。因為現實改變而改變路線，並唔係不忠。
決策權可以被指派。但係被信任嘅權威需要靠自己爭取返嚟。
四個工作格言
呢啲唔係額外嘅原則。佢哋係從解決過難題嘅組織學返嚟嘅有用提醒。
諗辦法解決。
主動性係基本。如果一條路行唔通，就搵另一條。唔好將解釋點解某樣嘢難做同解決佢混為一談。
做簡單而有效嘅事。
用成果去判斷解決方案，而唔係聽落有幾複雜。複雜性要靠價值去證明佢嘅存在。
優化前先刪減。
質疑個要求。移除唔必要嘅嘢。簡化剩低嘅嘢。然後先將佢變快同自動化。
深入問題核心。
唔好淨係遠距離收集要求。同經歷緊個問題嘅人一齊工作。睇下實際嘅工作流程，並為結果負責。
淺白語言規則
如果一個重要嘅諗法或規則唔可以用淺白嘅語言解釋清楚，我哋可能仲未夠理解佢。
複雜性可以存在於底層。
共同嘅理解應該保持簡單，易於溝通。
第二部分：約章
技術人員約章 (MTS Compact)
一個技術人員 (Member of Technical Staff) 既係調查員，又係建設者。
你唔需要喺所有方面都同樣咁強。有啲人會喺研究、系統、產品、設計、基礎設施、安全或其他技術領域鑽得更深。強大嘅專長係有價值嘅。
但每個 MTS 都應該要能夠：
- 問好問題，並將假設同證據分開；
- 設計一個有用嘅方法去測試一個諗法；
- 建立，或指導建立，可行嘅系統；
- 有效地透過 AI 助手同其他工具工作；
- 檢查實際上發生咗咩事；
- 調查失敗個案，而唔係淨係靠摘要去推理；
- 平實咁解釋佢哋嘅推理；
- 同埋當現實唔同意時改變路線。
建設者唔等於「人手寫最多代碼嘅人」。
隨住工具進步，AI 助手會做更多實作工作。建設意味住能夠透過架構、規格、測試、評估、工具、追蹤記錄、代碼同對 AI 助手輸出嘅判斷，令一個真實、可行、可理解嘅系統存在——並且為佢嘅行為負責。
一個淨係識得寫建議書但做唔出任何實質嘢嘅人，喺呢度會好奇怪。
一個可以快速產生實作但唔識得思考佢哋係咪正確、有用或值得起嘅人，都一樣。
非技術角色唔需要合併 PR。但佢哋喺自己嘅專業領域都要遵守同樣嘅證據、負責制同接觸現實嘅標準。
只要可行，我哋都傾向用可行嘅嘢，而唔係對假設嘢嘅描述。
一個適用於人類同 AI 助手嘅運作系統
人類同 AI 助手喺真相方面冇唔同嘅規則。
佢哋有唔同嘅能力、權限、責任同權威。但佢哋參與同一個理解同行動嘅系統。
兩者都用同樣嘅基本概念工作：
主張 · 證據 · 推論 · 不確定性 · 承諾 · 矛盾 · 修正
兩者都保存重要資訊嘅來源。
兩者都會錯。
兩者都被期望會更新。
兩者都會浮現矛盾，而唔係靜靜雞將佢哋撫平。
兩者都區分：
「我諗」同「我核實過」。
AI 助手只會喺俾佢哋嘅權限內行動。人類依然要負責決定授權啲咩，並對授權帶嚟嘅重大後果負責。
目標唔係要扮到人類同 AI 助手可以互換。
目標係確保兩者對現實嘅標準都係一樣。
重要工作應該要清晰可讀
重要工作要留低足夠持久、可追溯嘅證據，令另一個有權限嘅人或者 AI 助手可以理解：
- 發生過咩事；
- 點解會發生；
- 決定咗啲咩；
- 有咩證據支持；
- 同埋帶嚟咩結果。
規則係：
冇任何重要嘅事應該依賴難以接觸嘅小圈子知識。
但呢個唔代表要記錄所有嘢。
人事問題、法律意見、敏感嘅私人對話、客戶限制嘅資訊、安全敏感嘅材料，同其他應該保密嘅資訊，都會特登保密。
清晰可讀係為咗工作服務。佢唔會凌駕於判斷、私隱、安全或信任之上。
重複性工作應該要學習
只要可行，重複性工作就會變成一個閉環：
觀察 → 理解 → 決定 → 行動 → 量度 → 學習 → 更新
客戶意見應該要改善下一個產品決定。
事故應該要改善下一個系統。
銷售對話應該要改善下一個銷售對話。
AI 助手嘅失敗應該要改善下一次 AI 助手運行。
人類嘅失敗應該要改善下一次人類嘅決定。
我哋學到嘅嘢應該要累積，而唔係消失。
運作公式
整個系統運作起嚟就係：
睇清楚現實。揀重要嘅事。俾人負責。建設。觀察發生咩事。更新。刪走唔再服務使命嘅嘢。重複。
呢間公司係 Siftable 理念嘅一個內部試用實例。
我哋對產品要求嘅紀律，同樣適用於建立佢嘅人同 AI 助手。
第三部分：運作筆記
呢啲比憲章更精確，亦更願意改變。
關於真相
唔係每個決定都需要同樣程度嘅嚴謹。
證據門檻會隨住三樣嘢提高：
不確定性 × 後果 × 不可逆轉性
一個細小、可逆轉嘅決定？用判斷力然後就推出。
一個對記憶、檢索或本體論嘅根本性改變？講明我哋相信啲咩、有咩其他解釋可以說明啲證據、我哋會點樣量度，同埋咩嘢會改變我哋嘅諗法。
一個關乎安全、數據完整性、私隱或信任嘅決定？喺推出之前要用高好多嘅標準。
我哋拒絕兩個極端：
偽裝成務實嘅舒適模糊
同埋
偽裝成嚴謹嘅學術儀式。
兩個問題最重要
對於不確定嘅產品工作，我哋通常需要回答兩個唔同嘅問題：
佢行得通嗎？
同埋
佢重要嗎？
第一個係科學或技術上嘅真相。
第二個係產品上嘅真相。
一個完美嘅實驗如果回答嘅係一個冇人關心嘅問題，就係將嚴謹用錯咗地方。
對於一間初創公司嚟講，用戶實際上做緊咩，係現實最強烈嘅訊號之一。
關於負責制
每一個重要問題都有一個，而且只有一個，要負責嘅人類負責人。
負責人掌握住問題嘅最新狀態，並且可以回答：
- 我哋想達到咩目的，點解佢咁重要？
- 我哋而家相信啲咩？
- 仲有咩係未知嘅？
- 我哋有咩證據？
- 實際上推出咗啲咩？
- 咩嘢失敗咗？
- 咩嘢改變咗我哋嘅諗法？
- 下一步會點？
負責範圍係由頭到尾。
貢獻係無限嘅。
AI 助手可以獨立執行大量授權工作，並可以維持任務或子問題嘅工作狀態。
但授權並唔會消除人類嘅問責。
資訊唔會被負責人閘住。但問責依然喺佢哋身上。
關於權威同創辦人
有兩種唔同嘅權威。
知識權威：我哋應該俾一個主張或關於真相嘅判斷幾多份量？
決策權威：邊個負責做決定？
佢哋唔係同一回事。
專業知識、證據同良好往績可以贏得知識權威。
呢個適用於無論有用嘅證據或推理係嚟自人類定 AI 助手。
決策權威係明確指派嘅。
對於重要嘅決定，會有一個指定嘅人類決策者——通常係問題負責人。決定前可以激烈辯論。一旦決定咗，就要執行。當出現實質嘅新證據時，先重新討論。
創辦人嘅角色
負責制係分散嘅。但全公司嘅背景脈絡唔係。
創辦人可以跨越組織界線去理解工作：直接同調試緊檢索功能嘅工程師傾、檢查 AI 助手嘅追蹤記錄、同客戶坐低、檢查代碼，或者挑戰一個假設。
咁做並唔會自動轉移負責權。
創辦人有異常廣泛嘅決策權，同埋理解成間公司嘅責任。
創辦人並唔代表自動有權係啱嘅。
創辦人嘅直覺以假設嘅形式進入系統，而唔係證據。
關於協調
任何角色嘅存在都唔應該主要係為咗喺組織內傳遞資訊。
我哋唔想有：
工程師 → 經理摘要 → 總監摘要 → 行政摘要
喺 underlying work 可以直接被檢視嘅情況下。
人類亦都唔應該將時間花喺人手傳送啲可以由授權系統或 AI 助手直接變得清晰可讀嘅資訊。
重要嘅狀態應該存放喺系統同產物入面，等相關嘅人同 AI 助手可以自己查詢。
如果我哋最終有經理，佢哋嘅存在應該係因為佢哋令到人同團隊變得更好：指導、招聘、培養判斷力、維持標準、解決難題同掃除障礙。
「令下一個經理可以睇得明進度」並唔係一份工存在嘅足夠理由。
先買能力，後買官僚
喺增加一個永久嘅協調角色、流程或團隊之前，先問下更好嘅工具、自動化、運算能力、AI 助手或一個更強嘅個人能唔能夠提供同樣嘅能力。
一筆昂貴嘅推論費用，如果可以避免幾個過早嘅招聘，可能好平。
一筆產生冇用工作嘅龐大推論費用，仍然係浪費。
Token 消耗量唔係生產力指標。
關於知識同機器
保存知識。再造機器。
我哋視為持久嘅嘢包括：
- 證據同出處；
- 重要嘅決定同原因；
- 對客戶嘅理解；
- 限制；
- 領域模型；
- 測試同評估；
- 規格；
- 學到嘅技能。
我哋更願意替換嘅嘢包括：
- 儀表板；
- 膠水代碼 (glue code)；
- 一次性內部工具；
- 臨時介面；
- 協調流程；
- 實作細節。
呢個最適用於內部軟件。
有啲核心系統同抽象概念應該可以用好多年。但佢哋嘅持久性係因為佢哋持續解決一個重要問題——而唔係因為佢哋起嗰陣好貴。
關於學習同簡化
一個負面結果嘅價值，同佢消除嘅不確定性成正比。
一次刪減嘅價值，同佢喺唔破壞價值嘅情況下消除嘅複雜性成正比。
完整嘅循環係：
學習 → 改變信念 → 改變行動 → 改進
如果冇任何有用嘅改變，「我哋做咗 47 個實驗」並唔係一項成就。
「我哋刪咗 10,000 行代碼」都唔係。
我哋唔會用學習劇場去取代發佈劇場。
關於流程
流程係編譯好嘅機構學習成果。
當我哋辛苦學識一樣嘢，就要保存低個教訓，咁就唔使永遠都用辛苦嘅方法去學。
按次序優先考慮：
- 移除唔必要嘅要求；
- 刪除唔必要嘅工作；
- 簡化剩低嘅嘢；
- 令佢快啲；
- 將佢自動化。
自動化係最後一步。
當一個流程係必要嘅，我哋傾向透過好嘅工具同系統去執行，而唔係靠人手記住嘅文字。
每個流程都應該可以回答：
點解呢樣嘢會存在？
如果冇人答到，佢就係一個可以刪除嘅候選者。
事故應該帶嚟更好嘅理解同更好嘅機制，而唔係自動加多一個剔選框。
第四部分：學說與機制
早期學說 — 2026
呢個係我哋相信早期 Siftable 應該點樣運作。佢唔係憲法，當公司改變時，佢亦應該改變。
- 做出啲人想要嘅嘢。
- 持續同用戶傾偈。
- 做啲唔可以規模化但可以教識我哋重要嘢嘅事。
- 喺所有嘢都覺得舒服之前就推出。建設本身會產生計劃唔到嘅知識。
- 保持比感覺舒服更細嘅規模。招聘本身唔代表進步。
- 絕對唔好為咗掩蓋未解決嘅產品不確定性而請人。
- 積極投資喺真正嘅能力同學習上；謹慎支出喺組織門面功夫上。
- 積極使用 AI 助手去增加真正嘅能力，而唔係為咗表演採用 AI。
- 創辦人要深入細節。
- 避免分心。專注係生存優勢。
現行機制 — 2026
呢啲係工具，唔係誡命。當有更好嘅嘢出現，就換咗或者刪咗佢哋。
陌生人接觸門檻
重大嘅產品工作唔可以無限期咁繼續落去而唔接觸我哋以外嘅用戶。
生產環境追蹤記錄審查
負責某個系統嘅人要定期檢查真實嘅追蹤記錄同真實嘅失敗個案——無論係人為定係 AI 造成——而唔係淨係靠摘要。
內部試用（Dogfooding）
我哋用 Siftable 去做自己嘅工作，只要咁做可以教到我哋啲有用嘅嘢。呢個包括我哋嘅人機協作流程：公司本身應該要實踐佢正在建立嘅系統。
終止與簡化日誌
我哋會記錄低我哋停止、證偽、移除或簡化嘅有意義嘅事——連同原因。
實驗範本
對於後果足夠重大嘅不確定性：
- 主張；
- 對立解釋；
- 量度方法；
- 咩嘢會改變我哋嘅諗法；
- 結果；
- 詮釋；
- 決定。
根據風險大小去使用。
直接用戶會面
創辦人同技術人員會定期直接同用戶交流。
修訂
唔同層次嘅改變速度都唔同。
公理同使命只有喺公司本身要變成唔同嘅嘢時先應該改變。
七大原則同約章係持久嘅，但唔係神聖不可侵犯。要改變其中一項，需要清楚解釋我哋學到啲咩，同埋點解舊版本唔再啱用。
運作筆記隨住我哋嘅理解提升而改變。
學說同機制係有時效性同可拋棄嘅。
一個有用嘅測試，用嚟檢驗任何被提議作為新憲法原則嘅嘢：
- 佢能唔能夠由最根本嘅理念推導出嚟？
- 我哋能唔能夠講出一件因為呢個原則而要我哋拒絕嘅吸引事？
如果唔係，咁佢可能只係裝飾。
將佢放喺較低嘅層次——或者索性唔要。
係咩令呢一切成真
呢份文件唔係文化。
文化係我哋獎勵啲咩。
我哋拒絕啲咩。
我哋請啲咩人。
我哋容忍啲咩。
啲人點樣用權威。
人類點樣授權俾 AI 助手。
AI 助手喺冇人睇住嘅時候點樣表現。
當有嘢失敗時我哋點樣回應。
當證據唔方便嘅時候我哋點做。
憲章最終係由我哋喺痛苦嘅時候點樣做所寫成嘅。
第一次當現實證實我哋鍾意嘅嘢係錯嘅，而我哋仍然改變路線，呢個時刻比起呢度寫嘅任何嘢都重要。